Actividad Política Institucional

Visita realizada por los Instructores de la Unidad de Bienestar para la VIda (UBV) el día 27 de Agosto de 2010, se trabajaron temas de Salud Ocupacional, Pausas Activas, Masaje Tailandes, entre otros.

Lectura Recomendada

LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Es un método de retroalimentación del comportamiento laboral que nos ayuda a tomar decisiones respecto al desarrollo, remuneración, promoción y establecimiento del plan de carrera del trabajador.

La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora .Cuando se realiza adecuadamente la evaluación de personal no solo hacen saber a los colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento .La percepción de las tareas por el colaborador debe aclararse mediante el establecimiento de un plan de mejora.

A. Razones para evaluar el desempeño

1. Ofrecen información con base en la cual pueden tomarse decisiones de desarrollo, remuneración, promoción y plan de carreras.

2. Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se reúnan y revisen el comportamiento relacionado con el trabajo.

3. Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia y mejorar el desempeño.

4. La evaluación ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de gerentes y los planes de carrera del trabajador a la luz de las fuerzas y debilidades demostradas.

B. El papel del supervisor en la evaluación

Los supervisores por lo regular realizan la evaluación real y deben estar familiarizados con las técnicas de evaluación que utilizarán, por lo que es conveniente que se encuentren capacitados para realizar esta función.

C. Métodos de evaluación

Técnicas o métodos para analizar, evaluar y calificar el desempeño del empleado en un puesto.

1. Técnica de escala grafica de calificación

Es una escala que lista varios factores o características y un rango de desempeño para cada una. Al empleado se le califica al identificar la calificación que mejor describa su nivel de desempeño por cada factor o característica.

2. Método de alternancia en la clasificación

Se clasifican a los empleados sucesivamente desde el mejor al peor en torno a una característica en particular.

La forma de realizar la evaluación, es colocar el nombre del mejor empleado en el nivel superior, después colocar el nombre del empleado con menor calificación en la siguiente línea y así sucesivamente hasta terminar.

3. Método de comparación de pares.

Clasifica a los empleados mediante una tabla de todos los pares posibles de individuos, para cada característica, con el propósito de indicar al mejor empleado de esos pares.

Ayuda a que el método de clasificación sea más eficaz; se establece una característica y cada subordinado se compara con el resto de los subordinados por pares, indicando quien es el mejor de ese par (con + 0 -) identificando quien es el mejor empleado de todos los evaluados.

4. Método de distribución forzada

Se colocan porcentajes predeterminados de empleados en varias categorías de desempeño.

El propósito es lograr una mayor diferenciación entre los empleados de tal manera que los empleados sobresalientes puedan ser identificados.

La metodología consiste en establecer intervalos en porcentajes, donde sólo pueden entrar los subordinados que reúnan los criterios de evaluación encuadrándolos en los intervalos no entrando más personas con porcentajes diferentes a los establecidos.

5. Método del incidente critico

El supervisor lleva un registro por cada subordinado de la conducta relacionada con su desempeño; se identifican los incidentes de trabajo poco comunes, sean buenos o malos que posteriormente son comentados entre supervisor y subordinado para evaluar el desempeño.

Se recomienda que se utilice el método para complementar una técnica de calificación, con la limitante que no es útil para comparar a los empleados o toma de decisiones salariales.

6. Formas narrativas

Se presenta un formato en el que se pide al supervisor:

1. Que califique el desempeño del empleado en términos de los criterios del puesto, y

2. Que presente ejemplos críticos y un plan de acción para el mejoramiento diseñado para ayudar al empleado a cumplir o exceder esos criterios.

3. Finalmente una conclusión de la discusión de la evaluación haciendo énfasis en la solución del problema.

7. Escalas de calificación basadas en el comportamiento

Método cuya finalidad es combinar los beneficios de los incidentes críticos, narrativos y calificaciones cuantificadas, con base en una escala cuantificada, en ejemplos narrativos específicos de buen o mal desempeño.

Combina los beneficios de las formas narrativas y las calificaciones cuantificadas relacionando una escala cuantitativa con ejemplos específicos de un buen o mal desempeño.

a) Pasos

Según los promotores, es la técnica más adecuada y equitativa que las anteriores y comprende cinco pasos:

1. Generar incidentes críticos.

2. Desarrollar dimensiones del desempeño.

3. Reasignar incidentes.

4. Calificación de los incidentes

5. Desarrollar un instrumento final.

b) Ventajas

Ø Un indicador más preciso

Ø Criterios más claros.

Ø Retroalimentación

Ø Dimensiones independientes.

Ø Consistencia

8. El método de la administración por objetivos (APO)

Adopta objetivos medibles específicos para cada empleado y después se comenta su progreso. Un programa de evaluación y establecimiento de objetivos a nivel organización, se puede elaborar de la siguiente manera:

1. Establecer los objetivos de la organización.

2. Fijar los objetivos por departamentos.

3. Comentar los objetivos por departamentos.

4. Definir los resultados esperados.

5. Revisar el desempeño.

6. Proporcionar retroalimentación.

a) Problemas que se deben evitar

Ø Establecimiento de objetivos no claros y no medibles.

Ø Demanda mucho tiempo.

Ø Esfuerzo supremo pugna supervisor empleado.

9. Integración de los métodos

En la práctica, las organizaciones combinan varios métodos de evaluación del desempeño, no existe una norma o una receta que indique como se debe integrar dicha evaluación.

D. ¿Cómo se debe realizar la evaluación?

Existen varias opciones para calificar el desempeño:

1. Evaluación del supervisor inmediato

Son el núcleo de los sistemas de evaluación del desempeño. El supervisor debe estar en la mejor posición para observar y evaluar el desempeño de su subordinado.

2. Evaluación de los compañeros

Es eficaz para predecir el éxito futuro de la administración. Se emplea para saber cuál es el mejor candidato entre los compañeros para ser promovido.

3. Comités de calificación

Con frecuencia los comités están integrados por el supervisor inmediato del empleado y tres o cuatro supervisores. El conjunto de calificaciones tiene a ser más confiable, justo y valido que las evaluaciones individuales. , debido a que eliminan problemas de preferencia y efectos de halo por parte de los evaluadores: con frecuencia los evaluadores de otros niveles detectan diferentes facetas del desempeño de un empleado.

4. Autocalificaciones

La desventaja de la autocalificación, es que con frecuencia el empleado se evalúa mejor de lo que lo haría su supervisor.

5. Evaluación por los subordinados

Aquí los empleados evalúan a los supervisores, esto permite a la gerencia un proceso de retroalimentación hacia arriba; también ayuda a la alta gerencia a diagnosticar estilos gerenciales, identificar problemas potenciales de las personas y determinar acciones correctivas con los gerentes en forma individual; esta forma se utiliza para el desarrollo.

Lectura Recomendada

EL ORGANIGRAMA

El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las unidades que la integran, su respectiva relación, niveles jerárquicos y canales formales de comunicación.

Finalidad del Organigrama

Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación gráfica de los aspectos fundamentales de una organización, y permite entender un esquema general, así como el grado de diferenciación e integración funcional de los elementos que lo componen.

En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una organización, sus relaciones, las características de la dependencia o entidad y sus funciones básicas, entre otras. De donde se infiere que los organigramas:

· Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de información.

· Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales órganos que integran una dependencia o entidad.

· Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones dentro de la organización.

· Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, múltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisión y control.

· Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos.

· Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.

Ventajas de los Organigramas

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:

· Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción.

· Muestra quién depende de quién.

· Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles.

· Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía.

· Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen.

· Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización.

Desventajas de los organigramas:

No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:

Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.

No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.

Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.

Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

Limitaciones de los Organigramas:

Si bien es cierto que uno de los elementos más importantes de la organización lo constituyen sus recursos humanos y las relaciones informales que entre individuos y grupos se producen, el intentar la representación gráfica de dichas relaciones, dinámicas y subjetivas, forzaría a que los organigramas se tornaran complejos, de aquí que una de las limitaciones de éstos es que expresan únicamente las relaciones formales entre los órganos que integran las dependencias o entidades.

Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas de trabajo y mucho menos las relaciones de comunicación que existen entre los diversos órganos que componen la dependencia.

Al plasmar tan solo la estructura formal de la dependencia pueden los organigramas presentar información incompleta en cuanto a la realidad, por lo que resulta conveniente señalar que, si lo que se requiere realizar es un análisis minucioso, debe recurrirse siempre al auxilio de información en instrumentos complementarios.

Criterios fundamentales para la preparación de los Organigramas

Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no contengan un número excesivo de cuadros y puestos; no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados, lo más frecuente es hacerlos del Director o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del último nivel. Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas; cuando se desea que estos últimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe. Los organigramas no pueden representar un número muy grande de elementos de organización... Los colores, líneas gruesas, etc., los hace confusos.

El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:

1. Títulos de descripción condensada de las actividades.

2. Nombre del funcionario que formuló las cartas.

3. Fecha de formulación.

4. Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etc.)

5. Leyenda, (explicación de líneas y símbolos especiales).

Los organigramas u organogramas serán departamentales; se usará el formato vertical en el que las líneas de autoridad van de arriba hacia abajo. Los puestos se agruparán por secciones, que serán las divisiones de la oficina. Cada puesto se indicará con su rectángulo, que llevará adentro el nombre del puesto. Las oficinas o secciones se indicarán por medio de dos líneas horizontales paralelas, que llevarán en medio el nombre de la oficina o sección. En la parte superior del organograma, va el nombre de la Institución seguido del nombre del departamento y el título: organograma; así como en el ángulo superior derecho, la fecha de elaboración.

Entre las técnicas reales para la elaboración de un organograma se deben considerar: los datos que deben recogerse, las fuentes de información, los métodos de recogerlos.

Lo primero que debe determinarse es el tipo de organograma que se va a elaborar y el área de la institución que vaya a representarse para recoger sólo la información que a ambas cosas se ajuste.

Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.

Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan especialización y correlación.

Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.

Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo.

Revisión y Actualización

La revisión de los organigramas habrá de realizarse de manera continua y en función de los cambios que sufra la dependencia o entidad en su estructura orgánica.

El titular de cada órgano será responsable de señalar los cambios correspondientes a su área, reportándolos al área administrativa, o personas de la misma dependencia, encargadas de actualizar los organigramas específicos y generales.

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/organigramas/default6.asp